Réputée dans le monde entier, l’INSEAD demeure pourtant relativement discrète en France, notamment dans le débat public. L’école accueille pourtant chaque année plus de 1 500 étudiants issus de plus de 170 nationalités, tandis que son corps professoral rassemble 165 enseignants-chercheurs originaires de 42 pays. Implantée à Fontainebleau depuis 1957, l’école a depuis étendu sa présence à Singapour, Abu Dhabi et San Francisco. Classée deuxième meilleure business school mondiale au Financial Times 2026, elle forme aussi plus de 11 000 cadres dirigeants par an dans ses programmes de formation continue.
Par Valentine Dunyach
C’est dans ce campus de Fontainebleau que nous avons rencontré Francisco Veloso, son doyen depuis 2023. MBA face à l’IA, agents IA dans les formations, mondialisation en recul, campus repensé, entrepreneuriat : un entretien approfondi sur les évolutions qui redessinent aujourd’hui le management et la formation des dirigeants.
Francisco Veloso est doyen depuis 2012. Il a d’abord exercé cette fonction à l’Université catholique de Lisbonne, au Portugal, puis à Imperial College London, avant de rejoindre l’INSEAD. Un parcours qu’il décrit comme le résultat « en partie du hasard, en partie d’une succession d’étapes ».
Initialement formé à la physique, il s’est progressivement tourné vers les questions d’innovation, d’entrepreneuriat, puis de management de l’enseignement supérieur. Il estime que son parcours dans plusieurs établissements constitue aujourd’hui un atout : « Le fait d’avoir été doyen dans plusieurs institutions me donne une perspective sur de nombreux sujets importants pour une école comme l’INSEAD. J’ai été confronté à des défis et à des cadres institutionnels différents, et j’ai appris de chacune de ces expériences. »
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Interrogé sur sa vision stratégique pour l’INSEAD, Francisco Veloso articule sa réponse autour de trois priorités.
La première concerne l’évolution de l’offre de formation. Longtemps centrée sur le MBA et l’Executive MBA, l’école s’est récemment ouverte à des publics plus jeunes avec le lancement d’un Master in Management, puis d’un Master in Finance, afin de répondre à une demande croissante de formation en management dès le début de carrière. Pour les cadres plus expérimentés, le GEMBA Flex, une version plus flexible de l’Executive MBA, vient compléter cette offre.
Deuxième priorité : l’intelligence artificielle. Pour Francisco Veloso, cette transformation est incontournable : « Nous préparons les leaders de demain, et ce demain est profondément différent. »
Enfin, le doyen souhaite poursuivre la modernisation des campus de Fontainebleau, Abu Dhabi et Singapour. L’objectif est d’en faire des espaces qui favorisent davantage les interactions entre étudiants, enseignants et professionnels. « En même temps que les gens doivent être mieux préparés pour travailler avec l’IA, les besoins humains augmentent », souligne-t-il. Cette ambition se traduit par la création d’espaces de vie et de travail collaboratif à proximité des salles de cours, mais aussi par le renforcement des infrastructures numériques. « Ce n’est pas seulement la dimension humaine qui compte, la dimension technologique est tout aussi importante. »
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Classée deuxième du classement Financial Times 2026, derrière le MIT Sloan, l’INSEAD revendique une identité qui, selon son doyen, ne se résume pas à sa position dans les palmarès. Francisco Veloso met en avant deux caractéristiques qui distinguent l’école.
La première tient au lien étroit entre recherche académique et pratique du management. Près de la moitié de l’activité de l’INSEAD est consacrée à la formation des dirigeants : « Nos professeurs sont chaque semaine au contact de dirigeants en exercice. Ils connaissent leurs préoccupations et les intègrent dans leurs enseignements », explique-t-il. Une proximité qu’il juge relativement rare parmi les grandes écoles de management internationales.
Le second pilier est la diversité des nationalités, érigée en principe de fonctionnement. « À l’INSEAD, tout le monde est une minorité », résume Francisco Veloso. Aucune nationalité n’est majoritaire au sein de l’établissement, chacune représentant au plus 10 à 12 % des effectifs. Une configuration qui contraste, selon lui, avec de nombreuses écoles américaines où les étudiants nationaux restent largement majoritaires. Associée à des campus implantés en Europe, en Asie, au Moyen-Orient et aux États-Unis, cette diversité contribue à créer « un environnement d’apprentissage vraiment unique ».
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Sur l’intelligence artificielle, Francisco Veloso adopte une position à la fois ambitieuse et pragmatique. Sa conviction est claire : les compétences managériales ne deviennent pas moins importantes avec l’arrivée de l’IA ; c’est leur manière d’être développées et mobilisées qui évolue.
Il identifie d’abord une transformation pédagogique. « La façon d’apprendre change complètement : c’est beaucoup plus interactif, beaucoup plus accessible », explique-t-il. Pour autant, les fondamentaux du management restent indispensables : comprendre le financement d’une entreprise, savoir lire un compte de résultat ou construire une stratégie marketing. Les outils d’IA permettent d’accélérer l’analyse et d’explorer davantage de pistes, mais ils ne remplacent pas la maîtrise des bases. Sans ces connaissances, « il est difficile de poser les bonnes questions et d’interpréter les résultats ».
« Jusqu’à très récemment, quand on pensait à une équipe, c’était un ensemble de personnes. Ce n’est plus tout à fait vrai. Une équipe, c’est maintenant une partie d’humains et une partie d’outils d’intelligence artificielle. »
Une approche qui rejoint celle de Philippe Aghion, prix Nobel d’économie 2025 et professeur à l’INSEAD. Lors d’une conférence de presse organisée par l’école, l’économiste a insisté sur le rôle de l’éducation face à l’IA : il ne s’agit pas de rivaliser avec la machine, mais de renforcer les compétences qu’elle ne peut pas remplacer. « Je crois beaucoup en une école où l’on apprend à apprendre », a-t-il déclaré, alertant également sur le risque de dépendance cognitive. Selon lui, l’IA ne doit pas conduire les étudiants à renoncer à lire, calculer ou raisonner, mais doit s’appuyer sur un socle solide de connaissances fondamentales.
Cette vision rejoint celle de Francisco Veloso : l’intelligence artificielle doit compléter les compétences humaines, et non s’y substituer : « L’important aujourd’hui, avec l’IA, est de savoir poser la bonne question. C’est déterminant », résume le doyen de l’INSEAD.
L’autre transformation concerne le management lui-même. Pour Francisco Veloso, l’IA modifie jusqu’à la définition d’une équipe : « Jusqu’à très récemment, quand on pensait à une équipe, c’était un ensemble de personnes. Ce n’est plus tout à fait vrai. Une équipe, c’est maintenant peut-être une partie d’humains et une partie d’outils d’intelligence artificielle. » Cette nouvelle organisation soulève des questions inédites pour les managers : comment répartir les missions, fixer des objectifs ou évaluer la performance ? Autant d’enjeux désormais intégrés dans les formations. Dans ce contexte, une compétence devient encore plus essentielle : « Le jugement était important avant, il l’est encore beaucoup plus aujourd’hui. »
Concernant les agents d’intelligence artificielle, l’INSEAD a déjà commencé à adapter ses enseignements. L’école propose notamment un cours consacré à la manière de travailler avec ces outils, individuellement ou dans le cadre d’une équipe d’agents. « Comprendre ce qu’est qu’un agent de vente, comment il interagit avec un client potentiel, constitue la nouvelle réalité », souligne Francisco Veloso. Le marketing figure parmi les domaines particulièrement concernés, avec une part croissante des tâches susceptibles d’être réalisées par des agents.
Cette intégration progressive de l’IA a également nécessité une coordination interne. De nombreux professeurs avaient spontanément introduit ces outils dans leurs cours, au risque de créer des doublons ou des écarts entre les formations. « Il y avait beaucoup de contenus et on ne savait pas exactement ce que les étudiants avaient déjà vu ou non », reconnaît-il. L’IA est désormais intégrée de manière plus structurée dans le tronc commun de l’INSEAD, auprès des étudiants de Fontainebleau comme de Singapour.
Sur la question du coût et de la pertinence du MBA, Francisco Veloso invite à dépasser les comparaisons trop rapides entre établissements internationaux. Il rappelle notamment que les MBA américains s’étendent généralement sur deux ans, contre un an à l’INSEAD. « Si on intègre le coût de l’arrêt de carrière, l’INSEAD offre un bien meilleur équilibre », estime-t-il. Face aux autres grandes écoles européennes, les niveaux de frais restent en revanche relativement comparables.
Sur le retour sur investissement, le doyen de l’INSEAD se montre confiant : « À trois, cinq ou dix ans après le MBA, la trajectoire de nos anciens élèves est remarquable. Nos diplômés récupèrent cet investissement en quelques années. » La promotion 2025 illustre, selon lui, cette dynamique : recrutée dans 57 pays par 257 entreprises, elle compte 65 % de diplômés ayant changé de secteur, de pays ou de fonction. Parmi eux, 14 % ont réalisé ce que l’école qualifie de « triple jump », c’est-à-dire une évolution simultanée sur ces trois dimensions.
Pour autant, Francisco Veloso rappelle que le MBA ne constitue pas une réponse adaptée à tous les profils. Le choix dépend avant tout du projet professionnel et des objectifs de chacun : « C’est un exercice de combinaison entre ses propres caractéristiques, ses objectifs et ce que le marché propose. » Ainsi, un professionnel souhaitant développer une expertise précise pourra privilégier un master spécialisé, tandis qu’un candidat visant une trajectoire de leadership plus globale trouvera dans le MBA « le meilleur outil pour ça ».
L’entrepreneuriat occupe une place importante dans l’identité de l’INSEAD. L’école se classe quatrième du classement mondial PitchBook sur le nombre de fondateurs issus de ses rangs et leur capacité à lever des fonds auprès d’investisseurs en capital-risque. Parmi les exemples cités figure notamment BlaBlaCar, entreprise française fondée par un diplômé de l’école.
Selon Francisco Veloso, cette dynamique entrepreneuriale s’inscrit souvent dans la suite logique des parcours des diplômés : « Entre la troisième et la dixième année après le MBA, la plupart de nos anciens élèves deviennent entrepreneurs. »
Pour accompagner cette ambition, l’INSEAD propose plusieurs dispositifs, dont l’INSEAD Venture Competition, des enseignements consacrés à la levée de fonds ou encore des stages au sein de jeunes entreprises. « C’est une démarche active : développer une idée, tester le marché, faire un stage dans une jeune entreprise en démarrage », indique le doyen.
Sur le contexte géopolitique, Francisco Veloso ne minimise pas les tensions. Le Brexit, les décisions américaines récentes, les replis nationaux : « Les flux de personnes et de produits ne sont plus les mêmes qu’il y a deux ou trois ans. » Cela complique la mobilité internationale des diplômés, et la gestion des entreprises qui les emploient.
Mais il y voit aussi une opportunité pour l’INSEAD, fidèle à son histoire. Fondée en 1957 dans une Europe sortant de la guerre, l’école avait pour ambition de contribuer au rapprochement entre les nations par la formation. Cette mission reste d’actualité : « C’est à la fois une opportunité et une responsabilité, parce que ça fait partie de notre identité et de notre mission. »
À la question de ce que sera un diplômé de l’INSEAD dans dix ans, la réponse est posée avec sobriété : « Nos diplômés seront à la frontière du changement. » Encore plus entrepreneurs, encore plus globaux, capables d’évoluer dans des équipes qui ne ressembleront plus tout à fait à celles d’aujourd’hui.
Crédit : INSEAD