Le paysage des grandes écoles de management est sous pression : démographie en recul, modèle économique fragilisé par les réformes de l’apprentissage, débat parlementaire sur la régulation du privé lucratif. L’EDHEC Business School aborde cette période dans une position financière solide, renforcée en 2020 par la cession de Scientific Beta, sa filiale spécialisée dans la gestion indicielle, pour 200 millions d’euros au groupe boursier singapourien SGX. Cette vente, au profit du Fonds de dotation de l’EDHEC, a contribué au financement d’un plan de développement de 270 millions d’euros sur quatre ans. Emmanuel Métais, directeur général depuis 2017, est à mi-parcours de ce programme, intitulé « Générations 2050 » et lancé en juin 2024. Il revient sur l’avancée des chantiers engagés, la santé d’un secteur où toutes les écoles ne partagent pas la même trajectoire, et les tensions qui structurent aujourd’hui le continuum CPGE-grandes écoles.
Par Thibaud Arnoult
En juin 2024, l’EDHEC Business School présentait « Générations 2050 », un plan stratégique sur quatre ans adossé à 270 millions d’euros d’investissement. Deux ans plus tard, à mi-parcours, son directeur général Emmanuel Métais revient sur ce qui a avancé, ce qui a changé, et ce que le contexte a rendu plus complexe.
Derrière le nom du plan, il n’y a pas d’effet rhétorique : « 2050 est un horizon sur lequel l’humanité s’est fixé de grands objectifs, le climat, l’éducation, les inégalités. C’est aussi la génération que nous allons former : les élèves qui seront à l’EDHEC en 2050 sont en train de naître. 2050, c’est demain matin. » À partir de cette conviction, l’école a structuré son ambition autour de trois axes : construire l’entreprise net positive, former à transformer, et accélérer la finance du climat.
Sur le premier volet, le Centre for Net Positive Business a été lancé au salon Change Now au printemps 2024. Des position papers ont été publiés, le financement par des entreprises partenaires est sécurisé, mais ce qui importe davantage à Emmanuel Métais, c’est l’ancrage pédagogique. « Tous nos étudiants reçoivent aujourd’hui une formation sur ce qu’est un modèle net positif et sur la manière de transformer une entreprise pour la rendre net positive. » Le deuxième volet, « former à transformer », progresse selon le calendrier prévu. L’objectif fixé pour 2028 est d’atteindre vingt crédits ECTS par année de programme, sur soixante, consacrés aux grandes transitions. Un parcours humanités a été lancé cette année dans le Programme Grande École, pour préparer les étudiants à comprendre les enjeux du monde avant de les mettre au service de la transformation des entreprises.
Parmi les trois axes, c’est sur la finance du climat que l’accélération est la plus visible. L’EDHEC a lancé, il y a moins d’un an, une agence de notation climatique, dont la mission est de traduire les recherches de l’EDHEC Climate Institute en outils opérationnels pour les investisseurs, en leur fournissant des ratings intégrant le risque climatique dans leurs décisions financières. « Nous recrutons de plus en plus de climatologues. Ce sont plusieurs dizaines de millions d’euros d’investissements », précise Emmanuel Métais.
Sur la trajectoire de croissance, le directeur général prend soin de corriger une lecture répandue : la hausse de 45 % annoncée dans le plan concerne le budget, non les effectifs. La progression du nombre d’étudiants sera de l’ordre de 1 à 2 % par an, pour passer d’environ 9 500 à 12 000 étudiants sur la durée du plan. « Harvard Business School compte 1 500 ou 2 000 élèves, ce qui ne l’empêche pas d’afficher plus d’un milliard de budget. La question centrale est celle de la diversité du budget et de la sélectivité. » Il ne minimise pas les vents contraires : démographie, ralentissement de l’apprentissage, recomposition des flux internationaux. « Nous l’avions planifié depuis quinze ans. C’était écrit. » Et si certains flux d’étudiants étrangers ont diminué, les inscriptions d’étudiants américains progressent actuellement. « Nous adressons un marché mondial. »
Au-delà des frais de scolarité et des subventions publiques, la singularité du modèle EDHEC tient à ses Scientific Ventures. En 2020, la vente de Scientific Beta à SGX avait rapporté 200 millions d’euros, une opération que beaucoup avaient jugée improbable à reproduire. En mars, l’EDHEC a cédé une deuxième venture, Scientific Infra, spécialisée dans la valorisation des actifs d’infrastructures, à un groupe anglo-américain dénommé PEI. Le montant n’a pas été divulgué, mais le produit de l’opération, comme pour Scientific Beta, est intégralement mis au service du développement de l’école et de l’expérience étudiante. « Tout le monde nous avait dit que la vente de Scientific Beta était un miracle, et que le propre d’un miracle est de ne pas se reproduire deux fois. Nous avons pourtant fait plus qu’un miracle. » Ces cessions incarnent une philosophie : transformer la recherche académique en impact mesurable sur le monde professionnel tout en garantissant l’indépendance de l’institution. Scientific Portfolio, la FinTech incubée dans l’écosystème EDHEC pour aider les investisseurs à construire des portefeuilles intégrant la finance climatique, relève de la même démarche. L’école a aussi lancé l’EDHEC Quantum Institute, créé pour anticiper l’impact de la physique quantique sur l’économie, et une chaire en géopolitique consacrée aux reconfigurations du monde des affaires. « À chaque fois, avant de créer une school, nous investissons massivement dans la recherche, dans la création de connaissances. »
Vingt millions d’euros ont été alloués à EDHEC AI, un dispositif transversal visant à transformer l’institution sur les plans académique, pédagogique et opérationnel. Pour un étudiant, cela se traduit à deux niveaux : une diffusion générale d’abord, tous les programmes intégrant désormais une formation fondamentale à l’IA, des bases du machine learning au prompting ; une spécialisation poussée ensuite, avec un Master of Science en IA plus de difficultés. Un message revient comme un fil rouge durant l’entretien : « Plus l’IA s’imposera dans nos vies, plus il faudra investir dans les humanités. »
Alors que certains établissements rationalisent leur immobilier, l’EDHEC flèche 112 millions d’euros vers ses campus Share & Care, en partant du principe qu’attirer les meilleurs talents mondiaux suppose une promesse d’expérience qui dépasse le digital. Le campus de Nice gagnera 7 000 m² supplémentaires d’ici 2028. Celui de Lille, articulé autour d’une future Agora, doit devenir le carrefour de toutes les communautés EDHEC. Une promesse qui justifie, selon lui, des frais de scolarité élevés, à condition de tenir l’engagement sur la qualité des enseignements, de la recherche et de la vie de campus.
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Pendant que l’EDHEC affiche un budget en hausse à 211 millions d’euros et enregistre sa deuxième cession de venture scientifique en cinq ans, plusieurs des trente-sept écoles membres de la Conférence des directeurs des écoles françaises de management traversent des difficultés financières sérieuses. Emmanuel Métais ne minimise pas cette réalité. « Quand une école de management se porte mal, ce n’est jamais bon pour l’ensemble de l’écosystème. » La situation était en partie prévisible, combinant contraction démographique, ralentissement de l’apprentissage et pression sur les coûts. Il pointe néanmoins un paradoxe : « Notre écosystème fonctionne malgré tout merveilleusement bien. Les écoles françaises forment très bien leurs étudiants et figurent parmi les meilleures au monde. »
Emmanuel Métais envisage plusieurs scénarios : des fusions entre établissements pour mutualiser les coûts tout en maintenant un ancrage territorial, et un retour de soutiens publics à l’apprentissage, dont la logique d’ouverture sociale mériterait, selon lui, une reconnaissance politique plus franche. « À un moment donné, un gouvernement pourrait se dire : nos meilleures écoles permettent à des étudiants défavorisés d’accéder aux meilleures formations. Méritent-elles un soutien ? » Il formule aussi une mise en garde sur un risque symétrique : toute restriction aux flux d’étudiants internationaux fragiliserait davantage le secteur. « Certains pays l’ont déjà expérimenté. Les conséquences ne se font pas attendre. » Quant à d’éventuelles acquisitions par l’EDHEC elle-même, il ne ferme pas la porte mais précise le cap actuel : « Ce n’est pas notre modèle. Nous avons tout construit par nous-mêmes. »
Adopté au Sénat au début du mois de juin, un projet de loi introduit deux cercles de reconnaissance pour l’enseignement supérieur privé. Emmanuel Métais se dit satisfait que les EESPIG, établissements d’enseignement supérieur privés d’intérêt général dont relève l’EDHEC, aient été placés dans le premier cercle. Il défend le modèle non lucratif avec une formule directe : « Nous n’avons pas d’actionnaires à servir. Les surplus dégagés financent les centres de recherche et les campus. » Sur la nécessité de réguler, sa position est sans ambiguïté : il décrit ce que la réforme doit cibler, des structures où 10 % des frais de scolarité servent à payer les enseignants, contre 60 % à l’EDHEC, et dont un actionnaire peut décider de fermer après quelques années, laissant des diplômés avec un titre qui n’existe plus. « Distinguer ces écoles du reste serait très utile. »
Sur la question de savoir si une école de ce calibre mérite d’être classée dans le second cercle du fait de son statut, Emmanuel Métais choisit ses mots avec soin et laisse la décision au ministre, mais pose une question de principe qui, dans sa bouche, vaut réponse : « L’éducation est-elle un bien marchand comme un autre ? Non. Les établissements servent l’intérêt général, créent de la connaissance, préparent la vie des gens. » Il cite le précédent des EHPAD pour illustrer que certains secteurs, une fois livrés à la logique pure du marché, révèlent des conséquences que la collectivité finit par assumer.
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Les oraux des concours post-prépa ont à peine commencé que le sujet du khûbe s’impose déjà dans les couloirs des classes préparatoires. De plus en plus d’étudiants préfèrent refuser une intégration hors du top 5 ou 7 et retenter leur chance l’année suivante, au risque de fragiliser le vivier de recrutement des écoles intermédiaires.
Emmanuel Métais comprend le phénomène : un élève qui a travaillé deux ans sans obtenir l’école qu’il visait a des raisons légitimes de vouloir une deuxième chance. Il n’est pas fondamentalement opposé au khûbe. Il formule néanmoins une mise en garde à destination des candidats eux-mêmes : « Je reçois chaque année, en septembre, des lettres de candidats qui m’écrivent : j’avais intégré l’EDHEC l’an dernier, j’ai cubé pour tenter d’obtenir mieux et je n’ai même pas été admis cette année. Puis-je entrer malgré tout ? La réponse est non. Nous n’en avons même pas le droit. Cuber comporte un risque réel. » Sur l’interdiction elle-même, il juge prématuré de trancher : la prépa constitue un système d’excellence parmi les meilleurs au monde, et fermer des options aux khûbeurs risquerait d’en affaiblir l’attractivité globale dans un contexte où le soutien au système préparatoire semble plus nécessaire que jamais. « Il y aura peut-être un moment plus propice pour travailler ce sujet. » Il identifie en revanche une piste d’amélioration concrète : organiser ces décisions le plus tôt possible dans l’année, pour réduire les perturbations de rentrée que certaines écoles subissent lorsqu’elles apprennent tardivement que des inscrits ne viendront pas.
Autre phénomène qui inquiète le secteur : une fraction des étudiants de prépa choisit aujourd’hui l’université ou les IAE plutôt que d’intégrer une école hors du top ten, en partie à au cœur de métropoles attractives, vie associative dense. « Tant que cette promesse tient, tant que le retour sur investissement est réel, à la fois économique et humain, tant qu’une école prépare vraiment ses étudiants à exercer des responsabilités dans le monde tel qu’il est, j’ai bon espoir que les étudiants continueront à venir. »
Pour ceux qui n’en auraient pas les moyens, il rappelle les efforts structurels déjà en place. À la fin du plan, 15 millions d’euros seront distribués chaque année sous forme de bourses, et les boursiers CROUS de l’échelon 7 ne paient plus de frais de scolarité à l’EDHEC. Le programme EDHEC Talents Lycées, construit en partenariat avec les lycées défavorisés du Nord-Pas-de-Calais, monte chaque année en puissance : quinze participants la première année, soixante l’an dernier, quatre-vingts cette année. Des jeunes que leur famille, parfois leurs professeurs, n’auraient peut-être pas encouragés à viser une grande école, et qui passent une semaine sur le campus pour entrevoir des perspectives d’avenir différentes. « Avec ça, nous changeons des destins. »
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