Alternance et Génération Z : comprendre les ruptures, réussir l’accompagnement

Dans le cadre d’un Séminaire, les étudiants du pôle RH de PPA Business School ont mené une enquête approfondie sur les ruptures de contrats d’alternance et les attentes de la Génération Z. Ce travail, qui constitue la 1re édition de l’Observatoire RH de l’alternance – PPA Business School, a été initié par SKOLAE et a vocation à se renouveler chaque année autour du bien-être en entreprise. Il a donné lieu à deux tables rondes distinctes mais complémentaires. Dans cet article, nous vous proposons de découvrir les principaux enseignements et chiffres clés issus de cette enquête.

par La Rédaction

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La première – « Comprendre les ruptures et les attentes de la Génération Z » – a croisé les données de SKOLAE, de l’OPCO Atlas et des enquêtes IPSOS pour dresser un état des lieux chiffré et qualitatif du phénomène. La seconde – « Réussir l’alternance : former, accompagner et fidéliser les talents de demain » a élargi la réflexion aux conditions de travail, au rôle du triptyque entreprise-CFA-alternant et aux leviers d’action concrets, avec les témoignages de Leroy Merlin, Michael Page ainsi que d’autres acteurs.

1. Contexte et données de cadrage

PPA Business School, forte de 21 000 étudiants au sein du groupe SKOLAE, a fait de l’alternance dès la première année le cœur de son modèle pédagogique. À l’issue de leur cursus, les étudiants disposent de cinq ans d’expérience professionnelle, ce qui constitue un avantage compétitif significatif sur le marché. C’est dans ce contexte que la question des ruptures de contrat s’est imposée comme un enjeu stratégique.

1.1 Qui rompt, et quand ?

Selon les données SKOLAE, 21,5 % des alternants ont vécu une rupture de contrat. Ce phénomène est multidimensionnel et processuel : il n’est jamais ponctuel. La ventilation temporelle est parlante :

• 13 % des ruptures surviennent pendant la période d’essai
• 24 % entre deux et six mois
• 63,5 % après six mois d’alternance, c’est-à-dire une fois l’alternant pleinement intégré

Ce calendrier démontre que la rupture n’est pas un problème d’onboarding mais un problème de relation dans la durée. Le décrochage est graduel et progressif.Du point de vue du profil, les 20–25 ans sont impliqués dans 65 % des ruptures, et ce sont les femmes qui en sont le plus souvent à l’initiative selon l’enquête quantitative.

1.2 Le pic des 9 mois et la spécificité des niveaux bac+3 et bac+5

L’OPCO Atlas observe un pic de rupture autour de 9 mois, soit vers le mois de mai, qui coïncide avec la période des examens. Pour les niveaux bac+3 et bac+5, les ruptures s’accumulent souvent après la première année d’exercice, motivées par la volatilité et le désir de multiplier les expériences. Le taux de rupture moyen, tous niveaux et toutes branches confondus, est de 26 % selon les données DARES sur les contrats débutés en 2022 (source Atlas 2024). Le taux net Atlas, excluant les ruptures post-examen et les recontracts dans les trois mois, est inférieur à 15 %.

2. Ce que la Génération Z recherche au travail

Les attentes de la Gen Z ne sont pas un caprice générationnel : elles reflètent des évolutions profondes du rapport au travail, parfois en décalage avec les codes et les pratiques des entreprises. Contrairement aux idées reçues, elle ne demande pas plus que les générations précédentes — elle demande mieux, et avec une exigence plus immédiate.

Ce qui est partagé avec les générations précédentes

IPSOS montre que les jeunes actifs de moins de 30 ans partagent les mêmes trois critères fondamentaux que leurs aînés, quels que soient le niveau de formation et le secteur :

• La rémunération (enjeu d’indépendance pour les jeunes, de stabilité pour les plus âgés)
• Des missions intéressantes avec une réelle diversité des tâches
• Un équilibre vie professionnelle / vie personnelle

Cinq attentes spécifiques structurent l’engagement ou le désengagement des alternants :

1.Quête de sens : l’alternant attend une cohérence entre le discours de l’entreprise et la réalité du poste. Un décalage entre la promesse RH et les missions concrètes est vécu comme une rupture de confiance.

2.Feedback rapide : trois semaines sans retour peuvent suffire à décrocher. La reconnaissance régulière n’est pas un luxe mais un levier d’engagement directement corrélé à la rétention.

3.Mobilité stratégique : une part des ruptures est volontaire et calculée. .Quitter pour une meilleure opportunité reflète une conception plus fluide des parcours, pas nécessairement une défaillance.

4.Montée en compétences : les missions perçues comme sans valeur ajoutée ou sans lien avec la formation génèrent de la démotivation. La progression doit être visible et régulière.

5.Transparence générationnelle : le mécontentement s’exprime souvent par des signaux numériques (messages abrégés sur Teams, prise de distance digitale) plutôt que par un dialogue direct avec le manager.

S’y ajoutent une forte envie de progresser rapidement, propre au début de carrière, un désir d’autonomie et de responsabilités à court terme, et une légitimité managériale cherchée dans la compétence plutôt que dans la hiérarchie.

3. Facteurs de rupture identifiés

Trois causes principales émergent systématiquement des données SKOLAE, croisées avec les retours terrain des entreprises :

• Management inadapté : première cause de rupture, impliquée dans 40,5 % des cas
• Stress au travail : deuxième facteur, avec près d’un alternant sur deux déclarant un niveau de pression élevé
• Décalage attentes / réalité du poste : troisième facteur, aggravé par le fait que seulement 24 % des alternants en rupture avaient un projet professionnel clairement défini au départ

Des facteurs structurels viennent s’y ajouter côté entreprise : qualité de l’intégration, écarts de prérequis entre le niveau du candidat et les exigences du poste, et inadéquation entre les missions proposées et le diplôme préparé. De même, 17 % des ruptures sont liées à un manque de coordination entre le CFA et l’entreprise.

Deux profils typiques d’alternants en rupture

Profil 1 – Conflit relationnel (35,7 % des alternants en rupture)

Marqueurs : management inadapté, manque d’accompagnement du tuteur, conflit

avec la direction, décalage entre attentes et réalité.

Profil 2 – Inadéquation au poste (22,6 % des alternants en rupture)

Marqueurs : non-respect des engagements, mission non conforme à la formation, opportunité externe plus attractive, mauvaise orientation initiale. 

4. Signaux précoces du décrochage

La bonne nouvelle : le décrochage est lisible avant la rupture. Les managers et tuteurs interrogés ont identifié des comportements-signaux récurrents, confirmant que la rupture n’est pas une fatalité si l’on sait les repérer à temps.

Signaux comportementaux

• Baisse du nombre de questions posées
• Réduction de la participation aux réunions
• Posture plus distante, moins investie
• Arrêt soudain des propositions d’initiatives (« mission silencieuse »)

Signaux numériques

• Messages courts ou abrégés sur Teams
• Communication davantage écrite que directe
• Temps de réponse allongé
• Prise de distance dans les échanges informels

Comme le soulignent des collaborateurs d’ADP et d’autres entreprises : « tu le vois dans leur attitude » — un message un peu sec sur Teams, un alternant qui proposait des choses et qui arrête tout d’un coup. Le problème n’est pas l’absence de signaux, mais notre capacité à les lire et à agir suffisamment tôt.

5. Le regard ambivalent de la Gen Z sur l’entreprise

L’enquête IPSOS auprès d’étudiants bac+3 révèle une image de l’entreprise fondamentalement contradictoire, construite à distance avant même d’y mettre les pieds.

Image négative avant l’entrée

• 8 étudiants sur 10 décrivent l’entreprise comme exigeante, compétitive, stressante
• 7 sur 10 la qualifient d’autoritaire ou procédurale
• 51 % estiment que les entreprises ont une mauvaise image de la jeunesse
• 50 % pensent que les entreprises ne donnent pas facilement leur chance aux jeunes

Enthousiasme une fois en entreprise

63 % voient le collectif de travail comme motivant – Qualificatifs positifs utilisés : innovant, stimulant, coopératif

Une fois le pied dans l’entreprise, le regard devient nettement plus favorable. Ce contraste illustre un enjeu clé pour les CFA et les entreprises : démystifier le monde professionnel dès le début du parcours, notamment lors des journées d’intégration, afin de réduire l’écart entre l’image préconstruite et la réalité.

6. Témoignage entreprise : Leroy Merlin

Fort de 250 alternants en Île-de-France sur des postes commerce, logistique et contrôle de gestion, Leroy Merlin a développé une approche centrée sur l’accompagnement graduel et la culture d’entreprise. Les 3 premiers mois d’un contrat contrôle de gestion sont volontairement consacrés au terrain commercial. La compréhension du business précède la technique.

La responsabilisation passe par la mise en situation réelle face à l’échec, pas par le discours : « on les met en face de la situation ». La légitimité managériale n’est pas imposée par la hiérarchie mais gagnée par l’exemplarité et la compétence observée. La culture Leroy Merlin (empathie, valeurs humaines, feedback) structure toutes les décisions d’intégration. L’objectif premier reste le diplôme, suivi de la projection vers un CDI ou un niveau supérieur. Chaque alternant est considéré comme un investissement à long terme, pas comme une ressource opérationnelle immédiate.

7. Le rôle des OPCO et des CFA

La question de la qualité des missions n’entre pas dans le périmètre de financement des OPCO, dont le rôle est administratif. Atlas a cependant initié une démarche d’analyse différenciée entre les CFA présentant de faibles taux de rupture et ceux présentant de forts taux, pour identifier et partager les bonnes pratiques. Un cas emblématique illustre le besoin de partage structuré : deux établissements d’un même groupe scolaire présentaient des taux de rupture diamétralement opposés sans être en mesure d’échanger entre eux. La qualité de l’adéquation mission/formation est une responsabilité partagée : l’employeur doit d’abord définir ses besoins opérationnels, puis choisir le diplôme et l’école correspondants, et non l’inverse.

8. Déconstruction des idées reçues

La rupture de contrat est souvent associée à un manque de motivation des alternants. Les données invalident cette présupposition :

64 % des alternants en rupture retrouvent une nouvelle alternance en moins de trois mois

66,5 % évaluent rétrospectivement leur rupture comme une expérience positive, ayant favorisé une meilleure orientation ou une évolution professionnelle. Les ruptures ne traduisent donc pas un refus du travail, mais un mauvais alignement entre les acteurs. Cependant, une part significative (34 %) déclare ne pas avoir bénéficié d’accompagnement lors de la rupture, et 9 % vivent cette expérience comme un échec durable ; ce sont les alternants les plus vulnérables, qui nécessitent un soutien renforcé.

9. Causes des ruptures : analyse approfondie

Management et accompagnement

48,5 % des ruptures sont liées à un manque d’accompagnement ou un problème de management, 37 % à un manque de suivi du tuteur. À l’inverse, une bonne relation avec le tuteur est le facteur de continuité le plus cité (6 alternants sur 7 ayant poursuivi leur contrat décrivent une relation de qualité avec leur tuteur)

Décalage attentes / réalité

• 40 % évoquent un décalage entre leurs attentes et les missions confiées
• 34 % signalent un non-respect des engagements
• 30 % une culture d’entreprise inadaptée
• 17 % un manque de coordination entre le CFA et l’entreprise

Conditions de travail et double contrainte

L’alternant évolue dans un dispositif exigeant une double performance simultanée : performer en entreprise tout en réussissant académiquement. Cette tension structurelle génère :

• 46 % de stress élevé au travail
• 38 % de mauvaise ambiance au sein de l’équipe
• 24,5 % d’heures supplémentaires

La rémunération (20 %) et la distance domicile-travail (19 %) viennent s’ajouter comme facteurs aggravants.

Absence de projet professionnel

Seuls 24 % des alternants débuten leur contrat avec un projet professionnel clairement défini. 45 % ont un projet flou, le reste n’en a pas. Or, un projet flou augmente considérablement le risque de rupture, et environ 20 % des ruptures sont directement liées à une mauvaise orientation initiale.

10. Le tuteur : pivot central du dispositif

Les deux tables rondes convergent sur un même constat : le tuteur est le facteur déterminant n° 1 dans la prévention des ruptures. Il concentre quatre rôles simultanément :

• Formateur : il transmet les compétences métier
• Médiateur : il régule les tensions entre l’alternant, l’école et l’entreprise
• Accompagnateur : il soutient la montée en compétences et le développement professionnel
• Détecteur de signaux faibles : il est en position idéale pour repérer le décrochage

Un tuteur impliqué peut prévenir une rupture même dans un contexte difficile. Les entreprises doivent accepter que tous les managers ne sont pas adaptés à l’encadrement de la nouvelle génération et agir en conséquence, sans considérer cela comme un jugement sur leur compétence technique.

11. Marque employeur et cohérence de la promesse

La marque employeur est un levier d’attractivité, mais aussi un double tranchant : une communication trop axée sur les avantages peut créer des attentes irréalistes et générer des déceptions lorsque la réalité ne correspond pas aux promesses. La cohérence entre le discours et l’expérience concrète du travail est donc essentielle. Michael Page en illustre l’enjeu à travers des dispositifs tangibles : congés dédiés à l’engagement personnel, prise en charge d’abonnements sportifs, groupes de travail internes sur la diversité et l’inclusion, et suivi régulier des pratiques managériales.

12. Trajectoires après rupture et droit à l’erreur

La rupture n’est pas forcément négative : elle peut constituer une étape de réajustement professionnel, à condition d’être accompagnée. L’alternance doit être comprise comme un espace d’expérimentation ; tester un métier, se confronter à la réalité, et si nécessaire, se réorienter.

Sur les parcours longs (3 à 5 ans), certains alternants expriment un sentiment de stagnation après avoir « fait le tour » de leurs missions. Les grandes structures sont généralement mieux armées pour accompagner les ruptures, mais la qualité de l’accompagnement dépend avant tout du management de proximité, quelle que soit la taille de la structure.

13. Recommandations et leviers d’action

Pour les entreprises

• Définir les missions avant de choisir le diplôme, pas l’inverse
• Sélectionner et former les tuteurs sur l’accompagnement de la Gen Z, au-delà de la compétence technique
• Mettre en place des points de feedback réguliers et structurés dès les premières semaines
• Valoriser l’exemplarité managériale plutôt que la hiérarchie pour asseoir la légitimité
• Vérifier l’adéquation mission / formation / niveau de l’alternant avant la signature
• Assurer la cohérence entre la promesse employeur et la réalité du poste

Pour les CFA

• Vérifier les prérequis des alternants avant de valider une entrée en formation
• Assurer un suivi régulier en entreprise pour détecter les signaux précoces de décrochage
• Partager les pratiques entre établissements, y compris au sein d’un même groupe
• Préparer les alternants à la réalité culturelle des entreprises, pas seulement aux compétences techniques
• Adopter une posture plus proactive dans l’accompagnement des alternants en difficulté

Pour les alternants

• Construire un projet d’alternance clair avant de chercher une entreprise, même en première année
• Exprimer ses attentes et son mécontentement directement, sans attendre que la situation se dégrade
• Comprendre que la progression rapide est possible, mais qu’elle passe d’abord par la maîtrise du poste actuel
• Considérer la culture d’entreprise comme un critère de sélection au même titre que les missions
• Ne pas accepter n’importe quelle alternance sous pression : la réussite d’un parcours repose sur l’équilibre de la relation entre l’étudiant, l’entreprise et l’établissement

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L’Observatoire RH de l’alternance by PPA Business School a été créé pour produire des analyses objectives et documentées sur les évolutions structurelles de l’apprentissage. Il vise à mieux comprendre les attentes des apprenants et des entreprises d’accueil, à identifier les facteurs clés de réussite des parcours en alternance et à formuler des recommandations concrètes pour améliorer le bien-être des apprenants et l’articulation entre formation académique et expérience professionnelle. Porté par le centre de recherche de PPA Business School, le GREMOG, il repose sur une dynamique collaborative réunissant chercheurs, étudiants et professionnels des ressources humaines.

Dans ce cadre, les étudiants de 3ᵉ année Bachelor Ressources Humaines ont contribué à la conception et à l’analyse d’une enquête menée auprès de 20 000 apprenants du réseau Skolae et de leurs entreprises partenaires. Les résultats de cette première édition, consacrée aux ruptures de contrats d’apprentissage, ont été présentés le 18 mars 2026 lors de tables rondes réunissant experts et acteurs de l’alternance, avant de faire l’objet d’un livre blanc annuel. Cette édition visait à identifier les causes de ces ruptures, à en mesurer les impacts et à proposer des pistes d’action concrètes pour mieux les prévenir.

Dirigé par Elizabeth Couzineau, Directrice de la recherche, et Laurent Tarnaud, Responsable de la recherche à PPA Business School, l’Observatoire a donné lieu à une présentation animée par la journaliste Caroline Delage, en présence de plusieurs intervenants issus d’institutions et d’entreprises de référence.

La Génération Z ne part pas par caprice : elle part quand cela ne fait plus sens. Derrière les 21,5 % de ruptures, il y a des alternants qui arrivent motivés et qui décrochent silencieusement, sans que personne ne l’ait vraiment vu venir. Ce qui frappe dans les résultats, c’est le timing : 63,5 % des ruptures surviennent après six mois d’alternance, bien après la période d’essai. Ce n’est pas un problème d’onboarding, c’est un problème de relation dans la durée. L’enquête identifie deux profils distincts : le conflit relationnel, souvent lié à un management inadapté ou à un tuteur absent, et l’inadéquation entre le poste promis et le poste réel. Dans les deux cas, le même levier central ressort : le tuteur, non pas comme bouc émissaire, mais comme acteur clé sur lequel il est encore possible d’agir.

Mention : cet article est une reprise de la synthèse de l’enquête initiée par Skolae.