À l’heure où le manager est la fonction pivot pour conduire les transformations dans les entreprises, aurait-il le blues ? Une étude nationale menée par le Lab des Futurs d’Excelia, avec Ipsos auprès de 1200 managers, dresse un état des lieux du vécu des managers en France : le management reste une fonction désirée, mais les tensions qui la traversent fragilisent ceux qui l’exercent. Fatigue, charge relationnelle, difficulté à sortir du cadre pour innover, recomposition engendrée par l’IA et positionnement de la « Gen Y », l’étude fournit de précieux éléments pour repenser en profondeur le rôle et les compétences des managers dans un environnement en mutation. Portée par la Fondation Excelia, l’étude a été réalisée avec trois partenaires stratégiques : IFCAM (Groupe Crédit Agricole), Safran University et Onepoint.
Par La Rédaction
A l’interface de la stratégie et de sa mise en œuvre par les équipes, les managers sont les pivots indispensables de la performance des organisations. Dans un contexte d’accélération des transformations environnementales, technologiques et sociétales, les managers cristallisent aussi de fortes attentes de la part des entreprises. Identifiés comme les agents clés du changement, leurs rôles se multiplient. Observer la fonction managériale revient donc à questionner la soutenabilité de ses modalités d’exercice, mais aussi la capacité des entreprises à répondre aux enjeux de transformation et de compétitivité.
Une méthodologie robuste :
Menée par le Lab des Futurs en collaboration avec Ipsos :
- 1 200 managers interrogés
- 89 questions
- 450 variables
- 2 volets : une analyse tendancielle du vécu des managers et une analyse typologique des profils de managers
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Une fonction attractive malgré des managers en souffrance
Premier enseignement : le management reste une fonction attractive, reconnue et investie : 80% des managers interrogés recommanderaient cette fonction à leurs proches ; 78% estiment qu’elle est essentielle à l’entreprise ; 64% se disent confiants dans l’avenir de leur métier. Mais le malaise des managers reste un signal faible à surveiller pour 45% des interrogés et une tendance forte pour 22%.
Du manager organisateur au manager relationnel, un centre de gravité qui se déplace
L’étude du Lab des Futurs révèle un déplacement du centre de gravité de la fonction. L’image du manager idéal « chef d’orchestre » reste bien ancrée dans les représentations : 65% des répondants (70% pour les managers de proximité) l’associent à la figure de celui qui sait faire et fait faire. Mais la réalité quotidienne est toute autre et la fonction managériale est de plus en plus absorbée par des tâches relationnelles : prendre soin de leur équipe et gérer les conflits pour 42% des managers ; coacher l’évolution des collaborateurs (33%) ; animer un collectif autour d’un sens commun et de valeurs partagées (30%). Derrière la figure du manager organisateur s’impose celle d’un manager de la relation, sollicité pour réguler, accompagner et maintenir le collectif. En miroir de ce rôle, les qualités du manager idéal relèvent désormais du sens du dialogue, de la pédagogie (36%), de l’empathie (33%) et du pouvoir fédérateur (27%).
À bas bruit le moral des managers s’effrite
C’est l’un des apports marquants de l’étude. Être manager est exigeant et souvent peu valorisé. Le registre du « care » se révèle énergivore, parfois frustrant et la reconnaissance des efforts n’est pas à la hauteur des attentes : 51% des managers se disent fatigués ; 40% se sentent utilisés plus que valorisés ; 40% se disent stressés ; 34% se sentent seuls ; 27% se disent vulnérables.
Une dynamique de transformations qui met les managers sous pression
Identifiés par les entreprises comme les pivots de leur transformation, les managers ont une posture contrastée face à l’innovation : 42% la jugent stimulante ; 24% s’en disent épuisés ; 10% agacés. Dans le même temps, 84% se montrent inquiets pour l’avenir du monde et 83% pour celui du pays, quand 64% restent confiants pour leur entreprise et leur métier. L’étude trace le profil d’un manager plus tourné vers l’organisation interne que vers l’anticipation stratégique des évènements externes. Ainsi, quand on les interroge sur les compétences principales qui font selon eux un bon manager, seuls 26% mentionnent l’analyse et l’esprit critique, 22% la vision et l’anticipation, 21% la veille et l’identification des signaux faibles. Face aux désordres du monde, l’entreprise apparaît comme un refuge, au risque d’un décalage avec le monde extérieur.
Le droit à l’erreur, angle mort de l’innovation
Autre enseignement fort de l’étude, le cadre proposé par l’entreprise n’est pas propice à l’innovation : 44% des managers considèrent que le droit à l’erreur est mal vu dans leur entreprise. 18% estiment même ne pas y avoir droit du tout. Dans le même temps, 66% privilégient le maintien du cadre, le respect des process et la garantie de la qualité plutôt que la sortie du cadre ou l’audace. Prudents, les managers s’inscrivent donc plus dans la conduite du changement que dans une véritable démarche d’initiation de celui-ci.
La victoire des compétences humaines face à l’IA
L’IA ne signifie pas l’obsolescence des managers. Au contraire, 90% des répondants estiment que leur fonction repose sur des compétences humaines auxquelles elle ne peut se substituer ; 20% jugent même qu’elle ne leur est d’aucune utilité. Quant à la place accordée à l’IA par les managers, c’est celle d’un outil d’appoint : pour se décharger de tâches à moindre valeur ajoutée (41%) ; pour aller plus vite (31%) ; pour mieux gérer la complexité (18%) ; pour être aidés dans leurs choix (15%). L’étude montre ainsi une recomposition des rôles : à l’IA l’organisationnel, au manager le lien à l’autre.
Une « Gen Y » qui bouscule les codes
L’étude consacre également un focus aux moins de 35 ans. Pour cette génération, le management n’a pas tout à fait le même visage. Moins « manager coach », plus compétitrice, plus tournée vers le « Quick Win », elle apparaît aussi comme plus engagée dans la transformation. Leur rapport au management se situe entre ambition et déception, quant à l’IA, ils l’envisagent davantage comme un levier d’efficience… et de délégation du management !
Une typologie qui révèle les différentes réalités du management
L’étude rompt avec l’idée d’un manager unique. Elle dessine trois grands ensembles de managers selon leur façon de vivre la fonction : les Éprouvés (ils sécurisent), les Responsables (ils tiennent le cap) et les Aspirants (ils se projettent dans une carrière ambitieuse). Ils se déclinent en 6 profils de managers.
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Porté par la Fondation Excelia, le Lab des Futurs s’inscrit dans l’orientation 2 du plan stratégique 2025-2030 du groupe, qui vise à repenser la création de valeur avec ses partenaires dans ses territoires en France et à l’international. Dédié à l’innovation des pratiques managériales, il a été conçu comme un espace, à la fois de réflexion et d’action. Son objectif est de nourrir la vision des entreprises, de partager les bonnes pratiques et de co-construire des solutions concrètes pour l’évolution des compétences des managers, population fragilisée par les multiples transformations à l’œuvre.
« En réunissant Excelia et ses partenaires ; IFCAM, Safran et Onepoint, autour d’un même terrain d’observation et de travail, le Lab des Futurs éclaire concrètement les entreprises sur les mutations à l’œuvre et ambitionne de transformer avec ses enseignants-chercheurs, ce diagnostic en pistes d’action pour les entreprises et les managers. En lançant cette initiative, l’objectif est de renouveler la création de valeur à destination de notre écosystème sur nos territoires d’implantation. » Onélia Lamarre, directrice générale adjointe marché entreprises, déléguée générale de la Fondation Excelia
« Cette étude part d’une conviction : face à l’accélération des transformations, on ne formera pas les managers de demain avec le seul référentiel d’hier. Il faut repenser en profondeur leur rôle et leurs compétences, mieux comprendre les tensions qu’ils traversent, puis en tirer des leviers d’action pour les politiques RH, la formation et l’accompagnement des entreprises. » Guillaume Pernoud, directeur Executive Education Excelia Business School
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