Refonte du rythme de la L3, squads en M1, chaires intensifiées, hubs internationaux, ouverture aux enjeux contemporains : la réforme du Master in Management de l’ESSEC redessine l’architecture complète d’un programme Grande École, du premier jour de pré-master jusqu’aux derniers mois de spécialisation. Wilfried Sand, Directeur du Programme Grande École, détaille les cinq principales forces du nouveau MiM de l’ESSEC.
Par La Rédaction
Plusieurs écoles observent, depuis quelques années, un même phénomène : des étudiants issus de CPGE qui peinent à trouver leur rythme en école de management. Des premières semaines perçues comme floues après deux ou trois ans de prépa dense, un désintérêt qui s’installe avant même que la scolarité n’ait pris sa vitesse de croisière.
Face à ce constat, l’ESSEC a réorganisé l’année de pré-master autour d’un principe de continuum. Les cours fondamentaux (statistiques, microéconomie, comptabilité, marketing) reprennent dès fin septembre, dans un format reconnaissable pour des étudiants qui sortent de prépa.
« Notre objectif est de garder des thématiques connues des étudiants, puis de les faire évoluer progressivement vers les sciences de management », résume Wilfried Sand.
À ces fondamentaux s’ajoutent des électifs conçus comme des passerelles directes entre la culture générale construite en CPGE et les enjeux du monde économique. Géopolitique et business, sociologie des organisations, philosophie des enjeux contemporains, grands problèmes juridiques et économiques actuels : pour un étudiant qui sort de deux ans d’ECG ou de khâgne, ces options prolongent ce qu’il sait déjà vers ce qu’il va apprendre. « L’un des exemples marquants est le module de géopolitique et business. Nous faisons le lien entre la géopolitique, notion vue en prépa, et le business, une nouveauté pour eux », précise Wilfried Sand.
Lors du congrès de l’APHEC, l’Association des Professeurs de CPGE EC, qui s’est tenu ce vendredi à Lyon, le président Alain Joyeux appelait les écoles à accentuer le continuum, en soulignant que les étudiants de CPGE le réclamaient. Cette réorganisation libère par ailleurs une période d’immersion professionnelle d’environ quatre mois avant l’entrée en M1,offrant à tous les profils un premier temps long en entreprise avant le cycle master.
Les chaires de l’ESSEC ne sont pas des options parmi d’autres. Ce sont des immersions sectorielles profondes, co-construites avec des entreprises partenaires, qui combinent enseignement académique et pratique professionnelle de façon indissociable. Un atout ancien, souvent sous-estimé depuis l’extérieur.
La chaire LVMH en est l’illustration la plus connue. Créée conjointement par l’ESSEC et le groupe LVMH en 1991, elle est considérée comme le plus ancien programme mondial dédié à la formation aux métiers du luxe.
Sur six mois, les étudiants traversent les cinq secteurs de l’industrie : mode et maroquinerie, montres et joaillerie, vins et spiritueux, parfums et cosmétiques, distribution sélective. Conférences de managers des Maisons, visites terrain, études de cas conçues directement avec les professionnels, compétition entre écoles européennes, speed dating avec les RH de LVMH : le cursus articule théorie et pratique sectorielle de façon continue. À la sortie, une communauté alumni de plus de 500 professionnels du secteur, dont les débouchés couvrent le développement marketing, le retail management, le merchandising ou le CRM.
L’évolution introduite par la réforme tient au format. Les chaires se concentrent désormais sur des périodes plus courtes et plus intenses.
“Les étudiants veulent plutôt des expériences plus intensives”, note Wilfried Sand.
Des dispositifs trop longs contraignent les étudiants à rester sur le campus, au détriment de leur mobilité.
“Pour laisser aux étudiants cette liberté de mouvement, il ne faut pas que chaque expérience dure neuf mois.”
Sur la question de l’intelligence artificielle, la philosophie rejoint cette logique de fond : renforcer les fondamentaux plutôt que de multiplier les cours sur les outils.
“Revenir aux fondamentaux et être agile. Vous êtes bon avec l’IA quand vous savez quoi poser comme question, quand vous savez comment regarder.”
Le séminaire obligatoire “Future of Business”, conçu avec les quatre centres thématiques de l’école (IA et Société, Entrepreneuriat et Innovation, Géopolitique et Business, Transition Écologique et Sociale), traduit cette ambition : donner aux étudiants les clés stratégiques et éthiques pour faire de l’IA un levier, et non une menace.
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Dès leur entrée en M1, tous les étudiants, issus de CPGE comme AST, rentreront ensemble à la même date, fin septembre. Une synchronisation qui rompt avec l’ancien calendrier où les AST intégraient le programme en janvier, créant de fait deux communautés parallèles qui ne fusionnaient jamais vraiment.
Durant les deux premiers trimestres, tous suivent les neuf cours fondamentaux en commun, répartis dans une vingtaine de groupes baptisés “squads”, chacun composé d’une quarantaine de personnes. La composition n’est pas laissée au hasard : l’école construit délibérément la diversité au sein de chaque groupe, en croisant nationalités, profils et parcours. “On va imposer un petit peu les groupes, pour éviter qu’il y ait les Français d’un côté, les internationaux de l’autre et les AST”, explique Wilfried Sand.
Ce qui distingue les squads d’un simple groupe de TD, c’est leur permanence et leur vocation. Les étudiants d’un même squad ne se retrouvent pas seulement en cours. Ils rencontrent des alumni ensemble dès les premiers jours, participent à des activités communes, partent en séminaire groupés, y compris en entreprise. Un responsable académique encadre chaque squad pour les orienter vers les bons services. “C’est pas la nounou, mais voilà, pour les orienter”, précise le directeur du programme.
La logique est celle de la préparation au monde professionnel. “Dans plein d’écoles, il y a plein d’étudiants internationaux, il y a plein de profils différents, mais si les gens ne se parlent pas, nos élèves ne sont pas prêts à l’expérience professionnelle qu’ils auront après.” Les squads imposent ce mélange parce que le monde professionnel, lui, ne demandera pas l’avis de ses collaborateurs pour composer ses équipes.
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L’internationalisation d’un programme Grande École ne se mesure pas à la seule composition de la promotion. Elle se mesure aussi à ce que l’école est capable d’offrir à ses étudiants lorsqu’ils quittent le campus pour aller travailler à l’autre bout du monde.
Londres, New York, Mumbai : trois métropoles où l’ESSEC a ouvert ou renforcé des points d’appui stratégiques. Wilfried Sand en précise la nature : “Un hub, ce n’est pas un campus à l’étranger. C’est plutôt un soutien qu’on offre à nos élèves lorsqu’ils font leur stage à l’étranger.”
Masterclasses, événements locaux, relais de la communauté ESSEC sur place : les hubs constituent un point d’ancrage pour des étudiants qui se retrouvent seuls dans une métropole étrangère pendant plusieurs mois.
Ces hubs s’articulent avec les deux campus de Rabat et Singapour, que Wilfried Sand identifie comme les véritables marqueurs différenciants de l’ESSEC. “Passer trois mois à Singapour, ce n’est pas la même chose que d’aller à Milan ou à Rome. C’est vraiment nos campus internationaux et nos chaires qui sont les éléments différenciants.” Une mobilité académique internationale est par ailleurs obligatoire pour tous les étudiants du MIM, qu’il s’agisse d’échanges, de doubles diplômes ou de stages. L’international n’est pas une option. C’est une condition du diplôme.
Ce dispositif repose enfin sur un réseau de doubles diplômes avec des institutions de premier rang mondial : Yale School of Management, MIT Sloan School of Management, Smith School of Business au Canada. Pour un étudiant de prépa qui n’a souvent pas encore eu l’occasion d’une expérience longue à l’étranger, cette infrastructure garantit que l’international ne sera pas une case à cocher, mais une expérience concrète et structurée.
Fondée en 1907, l’ESSEC rassemble aujourd’hui 8 534 étudiants en formation initiale et 5 000 participants en formation continue, répartis sur quatre campus : Cergy, La Défense, Rabat et Singapour. Son corps professoral compte 197 enseignants-chercheurs, dont 26 professeurs émérites. Son réseau de 240 partenariats avec des universités internationales et ses 79 000 diplômés présents dans le monde entier traduisent une présence mondiale construite sur plus d’un siècle.
Cette dimension internationale se traduit concrètement dans le nouveau MIM par l’obligation de mobilité académique pour tous les étudiants, par l’ouverture stratégique de hubs dans les grandes places mondiales, et par des doubles diplômes avec des institutions de l’Ivy League. “Il faudrait faire dix fois l’ESSEC pour bénéficier de tout ce qu’on offre”, reconnaît Wilfried Sand. “Mais cette expérience du monde international, au-delà de nos campus à l’étranger, est une expérience transformatrice.”
La réforme du MIM, en ce sens, dessine un projet cohérent : construire les fondamentaux ensemble, se spécialiser dans des chaires à forte intensité sectorielle, puis se déployer dans un réseau mondial que peu d’écoles françaises peuvent revendiquer à cette échelle.
Article communiqué en partenariat avec l’ESSEC